1970 nahm die Wirtschaftsprüfung Jones & Shephard (J&S) Platz 18 der amerikanischen Wirtschaftsprüfergesellschaften ein. Um mit seinen größeren Wettbewerbern konkurrieren zu können, gründete J&S den Unternehmensbereich Informationssysteme (ISD), der hauptsächlich Studien und Analysen durchführen sollte. 1975 waren dort 15 Mitarbeiter beschäftigt.

1977 schaffte ISD drei Minirechner an. Aufgrund seiner erhöhten Kapazitäten konnte ISD seine Tätigkeit ausweiten und auch die Bedürfnisse externer Kunden befriedigen. Im September 1978 hatte sich die interne und externe Auslastung so erhöht, dass die Mitarbeiterzahl mittlerweile auf über 50 angestiegen war.

Der Bereichsleiter war sehr unzufrieden mit der Art und Weise der Projektabwicklung. Es gab keine verantwortliche Person, die ein Projekt hätte vorantreiben können, und die Kunden hatten somit auch keinen Ansprechpartner, um sich nach dem Stand der Dinge zu erkundigen. Der Bereichsleiter war vollauf damit beschäftigt, Alltagsaufgaben zu bewältigen, wie z. B. Konflikte zu lösen, so dass ihm kaum Zeit für die Planung der Geschäftsstrategie oder für die Formulierung von Richtlinien blieb.

Die größten Probleme hatte der Bereichsleiter mit zwei internen Dauerprojekten (hier der Einfachheit halber Projekt X und Projekt Y genannt), bei denen jeweils am Monatsende eine Zusammenfassung der Daten und ein Bericht erstellt werden mussten. Der Bereichsleiter war der Meinung, dass diese Projekte wichtig genug waren, um für jedes einen eigenen Projektleiter zu beauftragen.

Im Oktober 1978 verkündete die Geschäftsleitung, dass der Bereichsleitung zum 1. Februar 1979 neu besetzt werden sollte. Der neue Bereichsleiter sollte jedoch nicht vor Mitte Januar ernannt werden. In der selben Woche, in der diese Bekanntmachung erfolgte, wurden zwei neue Mitarbeiter eingestellt, die die Leitung der Projekte X und Y übernehmen sollten. Abbildung 1 zeigt die Unternehmensstruktur von ISD.

Abbildung 1: Organigramm des Unternehmensbereichs ISD

Innerhalb des darauf folgenden Monats brodelte die Gerüchteküche des Unternehmens, wer wohl zum neuen Bereichsleiter ernannt werden würde. Der Großteil der Beschäftigten vertrat die Meinung, dass es jemand aus ihrem Unternehmensbereich sein würde, vermutlich sogar einer der beiden neuen Projektleiter. Außerdem würde der stellvertretende Bereichsleiter Ende Dezember in Ruhestand gehen, so dass zwei Stellen neu zu besetzen waren.

Am 3. Januar 1979 fand ein vertrauliches Gespräch zwischen dem ISD-Bereichsleiter und dem Manager Computersysteme des Bereichs statt.

ISD-Leiter: »Die Firmenleitung hat meinem Antrag zugestimmt, so dass Ihrer Beförderung zum Bereichsleiter nunmehr nichts im Wege steht. Leider ist Ihre Aufgabe aber nicht einfach. Sie müssen die Organisation so umstrukturieren, dass es nicht andauernd zu Konflikten unter unseren Mitarbeitern kommt. Meine Sekretärin schreibt gerade ein vertrauliches Memo, in dem ich meine Meinung zu den Problemen unseres Unternehmensbereichs zusammenfasse. Ich bitte Sie darum, Ihre Beförderung bis zur offiziellen Bekanntgabe Ende dieses Monats absolut geheim zu halten. Ich sage Ihnen schon jetzt Bescheid, damit Sie in aller Ruhe mit der Planung der Umstrukturierung beginnen können. Mein Memo sollte Ihnen dabei helfen.« (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Vertrauliches Memo

Der Computersystemmanager las sich das Memo durch und kam nach reiflicher Überlegung zu dem Schluss, dass sich eine Matrixstruktur am besten eignen würde. Damit die Umstrukturierung problemlos erfolgen konnte, wurde ein externer Berater eingeschaltet, der die folgenden Problembereiche identifizierte:

1. Der Manager für Studien und Analysen hat über die Hälfte der Personalressourcen unter sich. Vermutlich ist es in Ihrem Sinn, ihn in seinen Befugnissen zu beschränken. Dabei müssen Sie allerdings sehr vorsichtig vorgehen.
2. Das zentrale Sekretariat ist in der Unternehmenshierarchie zu weit oben angesiedelt.
3. Die Abteilungsleiter, die momentan dem stellvertretenden Bereichsleiter unterstellt sind, müssen in der Unternehmensstruktur auf einer niedrigeren Ebene angesiedelt werden, falls die Position des stellvertretenden Bereichsleiters aufgegeben werden soll.
4. Eines der Hauptprobleme besteht darin, die Firmenleitung davon zu überzeugen, dass sich Änderungen positiv auf das Unternehmen auswirken. Sie müssen sie davon überzeugen, dass diese Änderungen ohne Erhöhung des Personalstands durchgeführt werden können.
5. Die Einrichtung einer eigenen neuen Abteilung oder eines Projekts für die Kundenbetreuung wäre sinnvoll.
6. Bei Ihren Mitarbeitern die neue Matrixstruktur einzuführen, wird problematisch sein. Jeder Einzelne wird diese Änderungen anders interpretieren. Die meisten Mitarbeiter prüfen bei Änderungen als Erstes, ob sich das bestehende Machtgefüge ändert und stellen sich dann die Frage, ob sie davon profitieren oder nicht.

Fragen

Der Manager Computersysteme wertete diese Zusammenfassung aus und stellte eine Liste mit Fragen für die nächste Besprechung mit dem Berater zusammen:

1. Wie sollte die neue Organisationsstruktur aussehen? Wo sollten die einzelnen Mitarbeiter, insbesondere die Manager angesiedelt werden?
2. Wann sollte die geplante Umstrukturierung bekannt gegeben werden? Am Tag meiner offiziellen Ernennung zum neuen Bereichsleiter oder erst später?
3. Sollte ich irgend jemanden von meinen Mitarbeitern in die Umstrukturierung mit einbeziehen? Würde das interne Machtkämpfe verhindern?
4. Sollten interne oder externe Schulungen durchgeführt werden, um die Mitarbeiter an die neue Organisationsstruktur heranzuführen? Wann ist der optimale Zeitpunkt dafür?

Quelle: Korrigierte Übersetzung aus: H. Kerzner; Projektmanagement-Fallstudien, Bonn, mitp 2004, ISBN:382661447X.