Die Payton Corporation hatte beschlossen, sich an einer öffentlichen Ausschreibung der Regierung für ein Forschungsprojekt zu beteiligen. Das Projekt musste innerhalb von 90 Tagen nach Auftragserteilung abgeschlossen sein, außerdem musste ein Festkostenpreis plus Gewinnzuschlag vereinbart werden.

Die Mehrheit der Projektaufgaben konnte vom Entwicklungslabor erledigt werden. Laut Vorgaben der Regierungsbehörde musste die Kostenschätzung auf der Grundlage eines Durchschnittsstundensatzes der gesamten Abteilung erfolgen, der bei 19 Dollar (ohne Gemeinkosten) lag.

Payton erhielt den Zuschlag für das Projekt zu einem Gesamtpreis von 305.000 Dollar. Nach Auswertung des ersten wöchentlichen Arbeitsberichts stand fest, dass das Labor stündliche Kosten von 28,50 Dollar erzeugte. Der Projektleiter beschloss, mit dem Laborleiter über dieses Problem zu reden.

Projektleiter: »Ihnen ist ja wahrscheinlich klar, weshalb ich hier bin. Wenn Sie so weitermachen, steigen die Projektkosten um mehr als 50 Prozent oberhalb der geschätzten Kosten an.«

Laborleiter: »Das ist Ihr Problem, nicht meines! Wenn ich die Kosten für ein bestimmtes Projekt ermitteln soll, teile ich den Verantwortlichen nur die Anzahl der meiner Erfahrung nach benötigten Arbeitsstunden mit. Die Kostenstelle errechnet daraus dann den Stundenlohn in Dollar auf der Grundlage des Abteilungsdurchschnitts.«

Projektleiter: »Weshalb arbeiten dann die teuersten Mitarbeiter an diesem Projekt? Es muss ja wohl auch billigere Arbeitskräfte geben, die diese Arbeit erledigen können!«

Laborleiter: »Sicher, aber die schaffen dieses Projekt nicht in der vertraglich vereinbarten Zeit von zwei Monaten. Ich muss Leute mit viel Erfahrung nehmen und die kosten einfach mehr. Sie hätten der Kostenstelle sagen müssen, dass die Durchschnittskosten erhöht werden müssen.«

Projektleiter: »Hätte ich ja gerne getan, aber das ist bei Regierungsaufträgen nicht möglich. Wir würden in ernsthafte Schwierigkeiten geraten, wenn es zu einer Buchprüfung käme oder wenn die Behörde einen Vergleich der Lohn- und Gehaltsstruktur bei anderen Angeboten vornehmen würde. Die einzige legale Möglichkeit, die wir haben, ist, für eine neue Abteilung mit den besser bezahlten Mitarbeitern, die an diesem Projekt arbeiten, zu gründen. Dann wäre der Durchschnittslohn von uns korrekt angegeben.«

Laborleiter:'' »Leider dürfen wir die Kosten für die Einrichtung einer temporären neuen Abteilung nicht geltend machen. Das geht nur bei langfristigen Projekten. Dort ist es gang und gäbe.«

Projektleiter: »Weshalb haben Sie denn nicht die Stundenanzahl heraufgesetzt, sozusagen als Ausgleich für den höheren Stundensatz?«

Laborleiter: »Ich muss alle Laborstunden nachweisen. Wenn da eine Überprüfung käme, und man herausfindet, dass ich da etwas getürkt habe, steht mein Job auf dem Spiel. Dieser Stundennachweis war ja auch Teil der Ausschreibung, wie Sie wissen. Hoffentlich überlegt es sich die Unternehmensleitung zwei Mal, bevor sie das nächste Mal ein kurzfristiges Projekt annimmt. Vielleicht reden Sie mal mit dem Kunden und fragen, was er davon hält.«

Projektleiter: »Seine Reaktion dürfte immer die gleiche sein, ganz egal, ob wir vor Angebotserstellung oder jetzt nach Auftragsvergabe darüber sprechen. Vermutlich gehe ich deshalb dieses Jahr ohne Weihnachtsgeld nach Hause!«

Fragen

1. Was ist die Ursache des Problems?
2. Wessen Schuld ist es?
3. Was lässt sich an der jetzigen Situation noch verbessern?
4. Was kann getan werden, um künftig Probleme dieser Art zu vermeiden?
5. Was würden Sie in solch einer Situation tun, wenn es um ein längerfristiges Projekt von etwa einem Jahr Dauer geht, bei dem mehrere Abteilungen zusammenarbeiten müssen und keine neuen Abteilungen gegründet werden (außer vielleicht ein Project Office)?
6. Sollte ein Kunde bereit sein, in dieser Situation die Kosten zu übernehmen, möglicherweise, indem er Abweichungen von den angebotenen Standardkostensätzen zulässt?

Quelle: Korrigierte Übersetzung aus: H. Kerzner; Projektmanagement-Fallstudien, Bonn, mitp 2004, ISBN:382661447X.