Bei dem unglückseligen »Trophy-Projekt« gab es von Anfang an Probleme. Peter Reichart, ein Projektassistent, arbeitete bereits bei der Angebotskonzeption für das Projekt mit. Als dann der Kundenauftrag für das Projekt vorlag, wurde Reichart zum Projektleiter ernannt. Doch die Terminpläne wurden schon vom ersten Tag an nicht eingehalten und es traten immense Mehrkosten auf. Reichart stellte fest, dass die Linienmanager seinem Projekt Laborzeiten in Rechnung stellten, für diese Kosten jedoch an ihren eigenen Lieblingsprojekten arbeiteten. Als er sich darüber beschwerte, wurde ihm mitgeteilt, dass er sich nicht in die Ressourcenzuteilung und die budgetierten Aufwendungen der Linienmanager einmischen solle. Nach ungefähr sechs Monaten wurde Reichart aufgefordert, einen Fortschrittsbericht direkt für die Unternehmens- und die Spartenleitung zu erstellen.

Reichart nutzte die Gelegenheit, um sein Herz auszuschütten. Sein Bericht belegte, dass das Projekt erst mit einem Jahr Verzögerung abgeschlossen würde. Reicharts Projektteam, das von den Linienmanagern zusammengestellt worden war, konnte nicht mit der erforderlichen Geschwindigkeit arbeiten und schon gar keine verlorene Zeit wieder aufholen. Außerdem war eine Kostenüberschreitung von mindestens 20 Prozent zu erwarten. Der Bericht war die erste Gelegenheit für Reichart, diejenigen zu informieren, die etwas an der Situation ändern konnten. Reicharts offener Projektbericht brachte die erhofften Reaktionen. Die Pessimisten sahen Licht am Ende des Tunnels und die Linienmanager erkannten, dass sie bei der Fertigstellung des Projekts eine Rolle spielen müssten. Die meisten Probleme waren nun erkannt und könnten mit dem passenden Personal und den benötigten Ressourcen gelöst werden. Die Unternehmensleitung ordnete sofortige Hilfsaktionen und Mitarbeiterunterstützung an, um Reicharts Projekt aus der Patsche zu helfen.

Ein Punkt entsprach aber überhaupt nicht dem, was Reichart erwartet hatte. Er berichtete nun nicht mehr an das Project Office, sondern direkt an den Spartenleiter. Das Interesse der Zentrale an dem Projekt war nun so groß und es wurde ab jetzt jeden Montag Morgen um 7.00 Uhr eine Besprechung durchgeführt, in der der Projektstatus überprüft und Pläne zur Rettung des Projekts entwickelt wurden. Reichart verbrachte nun mehr Zeit damit, Analysen, Berichte und Präsentationen für das Montagsmeeting vorzubereiten, als das Trophy-Projekt zu leiten. Die Unternehmensführung war hauptsächlich daran interessiert, das Projekt wieder auf Plan zu bekommen. Reichart brachte viele Stunden damit zu, einen Rettungsplan zu entwerfen und den Arbeitskräftebedarf zu planen, der erforderlich war, um das Projekt wieder konform zur ursprünglichen Planung zu bekommen.

Um den Fortschritt des Trophy-Projekts besser überwachen zu können, wurde zusätzlich ein Projektassistent eingestellt. Dieser stellte fest, dass sich das Trophy-Projekt sicher retten ließe, wenn die verschiedenen Probleme per Computer erfasst und der Fortschritt mittels eines sehr komplexen Computerprogramms verfolgt würde. Das Unternehmen stellte Reichart zwölf weitere Mitarbeiter zur Verfügung, die an dem Computerprogramm arbeiten sollten. In der Zwischenzeit gab es keine Veränderung. Die Linienmanager stellten noch immer keine passenden Mitarbeiter zur Verfügung, weil sie davon ausgingen, dass die zusätzlichen Arbeitskräfte, die Reichart vom Unternehmen erhalten hatte, die Aufgabe bewältigen könnten.

Nachdem ungefähr 50.000 Dollar für das Computerprogramm ausgegeben worden waren, stellte sich heraus, dass die Projektziele nicht mit dem Computer erreicht werden konnte. Herr Reichart sprach mit einem Computerlieferanten über das Problem und stellte fest, dass weitere 15.000 Dollar für zusätzliche Programmierung und Speicherkapazität benötigt würden. Das würde zwei Monate in Anspruch nehmen. Daraufhin wurde entschieden, das Computerprogramm aufzugeben.

Reichart arbeitete nun bereits seit eineinhalb Jahren an dem Projekt, ohne dass Prototypen angefertigt worden wären. Das Projekt lag noch immer neun Monate hinter dem Terminplan zurück und die Kosten lagen mittlerweile 40 Prozent über dem Budget. Der Kunde hatte seine Berichte rechtzeitig erhalten und wusste, dass das Trophy-Projekt hinter dem Terminplan zurücklag. Reichart verbrachte einen Großteil seiner Arbeitszeit damit, dem Kunden die Probleme und die Rettungspläne zu erläutern. Ein weiteres Problem bestand darin, dass die Zulieferer von Komponenten für das Projekt ebenfalls hinter Plan lagen.

Eines Sonntag morgens war Reichart in seinem Büro, um einen Bericht für den Kunden zusammenzustellen. Ein Mitglied der Geschäftsleitung kam in sein Büro, um ihm mitzuteilen, dass sein Job in Gefahr sei, wenn er die Probleme nicht in den Griff bekäme. Reichart wusste nicht, was er tun sollte, weil er keine Handhabe gegen die Linienmanager hatte, die die Probleme verursachten. Aber er war die Person, die dafür verantwortlich gemacht wurde.

Nach weiteren drei Monaten wurde der Kunde ungeduldig, da ihm klar wurde, dass das Trophy-Projekt in ernsthaften Schwierigkeiten steckte. Er forderte den Spartenleiter auf, zusammen mit seinem Team anzureisen und einen Statusbericht abzugeben. Der Spartenleiter rief Reichart zu sich ins Büro und sagte zu ihm, er solle den Kunden zusammen mit drei oder vier Linienmitarbeitern besuchen und versuchen, "ihn mit allem, was er für erforderlich hält, zu besänftigen." Reichart besuchte den Kunden zusammen mit vier Linienmitarbeitern und hielt eine viereinhalbstündige Präsentation ab, um die Probleme und den Stand des Projekts zu zeigen. Der Kunde war sehr höflich und lobte sogar die Präsentation, war jedoch mit dem Inhalt überhaupt nicht einverstanden. Das Projekt lag noch immer sechs bis acht Monate hinter dem Terminplan zurück und der Kunde forderte einen wöchentlichen Fortschrittsbericht. Außerdem traf er Vorkehrungen, um einen Firmenvertretet in die Abteilung von Reichart einzubinden, der das Projekt überwachen sollte. Nach diesem Ereignis wurde es ziemlich hektisch.

Der Vertreter des Kunden wollte ständig über die Probleme auf dem Laufenden gehalten werden und versuchte, sich an der Lösung der Probleme zu beteiligen. Dies führte zu zahlreichen Änderungen im Projekt und am Produkt. Reichart hatte Probleme mit dem Kunden und stimmte den Projektänderungen nicht zu. Er äußerte seine Bedenken lautstark, obwohl der Kunde das Gefühl hatte, dass die Änderungen keine Mehrkosten verursachen würden. Dies führte zu einer Verschlechterung des Verhältnisses mit dem Kunden.

Eines Morgens wurde Reichart in das Büro des Spartenmanagers zitiert und es wurde ihm eröffnet, dass das Projekt von einem anderen Projektleiter Übernommen würde. Er selbst solle sich nach einem neuen Job umsehen. Reichart fragte sich, wer ihm das angetan habe.

Der neue Projektmanager wurde nach ungefähr sechs Monaten durch einen dritten ersetzt. Der Kunde versetzte seinen lokalen Projektmanager in ein anderes Projekt. Mit dem neuen Team wurde das Trophy-Projekt schließlich mit einem Jahr Verspätung und mit einer Kostenüberschreitung von 40 Prozent abgeschlossen.

Fragen

1. Wurde das Projekt richtig geplant?
2. Engagierten sich die Linienmanager ausreichend für das Projekt?
3. Hat das Topmanagement das Projekt ausreichend unterstützt und sich mit ihm identifiziert?
4. Kann für ein Projekt eine Führungsmethode oder Organisationsform entwickelt werden, mit der man die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Gruppen »erzwingen« kann?
5. Sollten im strategischen Projektmanagement auch Überlegungen angestellt werden, wie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit im Unternehmen verbessert werden kann oder sprengt dies den Rahmen?

Quelle: Korrigierte Übersetzung aus: H. Kerzner; Projektmanagement-Fallstudien, Bonn, mitp 2004, ISBN:382661447X.