Das St. Galler Managementmodell nimmt eine Integration der Unternehmenspolitik in ein ganzheitliches Management-Konzept vor. Grundlage dieses Modells bildet die Unterscheidung der drei Ebenen normatives, strategisches und operatives Management.

Normatives Management

Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen des Unternehmens, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Die Notwendigkeit, die Lebensfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, also ihre Identität zu wahren, wird durch das Streben überlagert, Voraussetzungen für die Fähigkeit zur Unternehmensentwicklung zu schaffen. Zentraler Ausgangspunkt bildet dabei die unternehmerische Vision. Diese umfasst die ganzheitliche, vorausschauende Vorstellung von Zwecken sowie Wege zur Erreichung dieser Zwecke. Dabei sind als «Leitstern», der das unternehmerische Handeln prägt, Ideen zur Erzielung eines Nutzens für die Gesellschaft zu entwickeln. Ausgehend von einer solchen unternehmerischen Vision wird das normative Management in folgende drei Bereiche aufgeteilt:

• Unternehmenspolitik: Dieser kommt die prinzipielle Aufgabe zu, eine Harmonisierung externer Interessen am Unternehmen und intern verfolgter Ziele vorzunehmen. Die Hannonisierung erlaubt es, ein Gleichgewicht zwischen der Umwelt und der Inwelt eines Unternehmens zu erreichen, das langfristig die Autonomie des Systems gewährleistet.
• Unternehmensverfassung: Die Unternehmensverfassung lässt sich als Grundsatzentscheidung über die gestaltete Ordnung des Unternehmens verstehen. Mit ihren konstitutiven Rahmenregelungen definiert sie als «Grundgesetz» des Unternehmens die Gestaltungsräume und -grenzen. Damit legt sie einen generell zu befolgenden Verhaltensrahmen nach innen und nach aussen fest. Die Untemehmensverfassung wird vorerst bestimmt durch die Rechtsnormen der gesamtwirtschaftlichen Ordnung. Dazu zählen beispielsweise die gesetzlichen Vorschriften über die Rechtsformen des Unternehmens im Gesellschaftsrecht. Im verbleibenden Autonomiebereich des Unternehmens, d. h. jenem Bereich, der nicht durch den Gesetzgeber vorbestimmt ist, konkretisiert und ergänzt es diese durch eine eigene Unternehmensverfassung. Neben der Einbindung von Interessenvertretern (Anspruchsgruppen) und der Art der Konfliktiösung steht die Gestaltung der Kompetenzen und Verantwortung der Geschäftsleitung im Vordergrund. Dazu dienen folgende Dokumente:
  • Satzung und Statuten, die den spezifischen Zweck, die Aufgabe und die Arbeitsweise wesentlicher Organe des Unternehmens beschreiben.
  • Geschäftsverteilungsplan, der die Zusammensetzung der Spitzenorgane, ihre Aufgaben und Verantwortung und die Form ihrer Zusammenarbeit näher konkretisiert.
  • Geschäftsordnung für die Spitzenorgane, welche die satzungsmässigen und statuarischen Vorschriften in detaillierter Form verfahrensmässig weiter konkretisiert.
• Unternehmenskultur: Die Unternehmenspolitik wird nicht nur durch die Unternehmensverfassung («harter» Gestaltungsaspekt) getragen, sondern auch durch die Unternehmenskultur («weicher» Gestaltungsaspekt). Im Gegensatz zur Unternehmensverfassung, die Werte und Normen explizit zum Ausdruck bringt, wird durch die Unternehmenskultur die Unternehmenspolitik implizit beeinflusst und unterstützt.

Strategisches Management

Das strategische Management ist auf den Ausbau und die Pflege von Erfolgspotentialen ausgerichtet, für die Ressourcen aufgewendet werden müssen. Bestehende Erfolgspotentiale drücken die im Zeitablauf gewonnenen Erfahrungen eines Unternehmens mit Märkten, Technologien und sozialen Strukturen sowie Prozessen aus. Sie schlagen sich in der realisierten strategischen Erfolgsposition am Markt in bezug auf die Wettbewerber nieder. Neue Erfolgspotentiale stellen auf die Entwicklung von Fähigkeiten ab, die zukünftig geeignet sind, entsprechende Vorteile gegenüber den Konkurrenten zu erzielen. Eine starke Prägung eines Unternehmens durch herausragende bestehende Erfolgspotentiale und -Positionen am Markt sagt aber noch nichts darüber aus, ob auch hinreichende Anstrengungen zum Aufbau neuer, zukunftsführender Erfolgspotentiale unternommen werden. Im Mittelpunkt strategischer Überlegungen stehen folgende Bereiche:

• Strategisches Programm, welches die Unternehmensstrategien zur Erzielung von strategischen Erfolgspositionen enthält.
• Organisationsstrukturen und Managementsysteme: Bei der Gestaltung der Organisationsstruktur geht es beispielsweise um die Art der Stellenbildung und des Leitungsprinzips, die Verteilung der Entscheidungskompetenzen sowie die Frage des Formalisierungsgrades unter Berücksichtigung vorgegebener Ziele (z. B. Produktivität, Flexibilität, Motivation). Die Managementsysteme (z. B. Planungs- und Kontrollsysteme, Informationssysteme und Personalmanagementsysteme) unterstützen die Rahmenbedingungen der durch die Organisation festgelegten strukturellen und prozessualen Regelungen. Sie dienen dazu, das Problem-, Leitungs- und Kooperationsverhalten in eine vorgegebene Richtung zu lenken.
• Problemverhalten: Neben den Organisationsstrukturen und den Managementsystemen sind es letztlich die Menschen, die in ihrem Handeln Probleme erkennen, deren Lösungen in strategische Programme umsetzen und operativ verwirklichen. Das Verhalten der Führungskräfte hat somit einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg einer Strategie. Im Mittelpunkt stehen das Entscheidungsverhalten, das Führungsverhalten, das Lernverhalten und das Arbeitsverhalten.

Operatives Management

Normatives und strategisches Management finden ihre Umsetzung im operativen Management. Bei diesem steht die ökonomische Perspektive der leistungs-, finanz- und informationswirtschaftlichen Prozesse im Mittelpunkt. Zu diesem Aspekt der wirtschaftlichen Effizienz tritt der soziale Aspekt des Mitarbeiterverhaltens. Dieser spielt vor allem im Kooperationsverhalten sowie in der vertikalen und horizontalen Kommunikation von sozial relevanten Inhalten eine Rolle.

Horizontale Integration

Die dargestellten vertikalen Ebenen sind auch in horizontaler Sicht zu betrachten. Dabei können drei Bereiche unterschieden werden. Diese umfassen wesentliche Integrationsaspekte zwischen konzeptionell-gestalterischem Wollen und führungsmässiger Umsetzung des Erstrebten durch Leistung und Kooperation:

1. Aktivitäten: Zunächst bedeutet dies die Konkretisierung von Normen über untenehmensspolitische Missionen zu strategischen Programmen, die schliesslich in operative Aufträge umgesetzt werden.
2. Strukturen: Ein weiterer Aspekt umfasst das strukturelle Management, das über alle drei Dimensionen in Form der Verfassung wie der Organisations- und der Managementsysteme sowie der Dispositionssysteme konkretisiert wird.
3. Verhalten: Letztlich geht es um die Beeinflussung menschlichen Verhaltens im Wechselspiel von Werthaltungen, strategischem Denken und Lernen und ebenso der Leistungsorientierung im operativen Sinn.

Zusammenfassung

Auch das St. Galler Managementmodell gibt keine inhaltlichen Lösungen. Es vermittelt in erster Linie einen Bezugsrahmen zur Betrachtung, Diagnose und Lösung von Managementproblemen. Ein solcher Bezugsrahmen will einen differenzierten Überblick über die verschiedenen Dimensionen eines integrierten Managements vermitteln. Er soll den Manager auf die wesentlichen Probleme und ihre Interdependenzen sowie auf mögliche Inkonsistenzen hinweisen, die er bei seinen grundlegenden Entscheidungen berücksichtigen muss.

Weitere Informationen

Eine ausführlichere Darstellung zur Entwicklung des St. Galler Managementmodells finden Sie auf den Seite des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der Universität St. Gallen unter: www.ifb.unisg.ch