Prozess- und Changemanagement (PCM)

Lerneinheit 09 - Forum B

Prozess- und Changemanagement (PCM)

Lerneinheit 09 - Forum B

Das Modul "Prozess- und Changemanagement wird im SS 2022 nicht durchgeführt sondern voraussichtlich erst wieder im WS 2022/23 angeboten. Die vorliegenden Seiten zeigen die ursprüngliche Planung des Moduls für das laufende Sommersemester 2022.

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Anwendbarkeit der Toyota-Kata

Von Mike Rother wurde um 2010 für den Verbesserungsprozess und das Coaching der Mitarbeiter aus dem japanischen Kampfsport der Begriff der "Verbesserungs-Kata" und der "Coaching-Kata" übernommen (Folien 32 bis 34). Diskutieren Sie, ob diese Prinzipien auch in westlichen Unternehmen anwendbar sind, welche Schwierigkeiten dabei auftreten könnten und wie man diese überwinden könnte.

Diskussionsbeiträge

Siegfried Seibert am 29.01.2021 19:30 Uhr

Einladung zur Beteiligung

Bitte beteiligen Sie sich an der Beantwortung der Frage und posten während der Laufzeit vom Mittwoch 03.02.2021, 12:00 Uhr bis zum Mittwoch 10.02.2021, 16:00 Uhr einen Beitrag.

Durchgängig interessante Beiträge, bei denen ich keine Fehler erkennen konnte. Gut auch, dass immer Quellen benannt wurden. Leider nur wenige Beiträge, die neben der Analyse auch gute Wege zur Überwindung der Schwierigkeiten aufzeigen.

Sandro Wolf am 03.02.2021 14:17 Uhr

Grundlegende Problembeschreibung und allgemeiner Problemlösungsansatz

Zwar wurden bereits in der Vergangenheit Produktionsmethode wie beispielsweise Produktionsglättung (Heijunka) oder Kanbansysteme in „westlichen“ Unternehmen eingeführt, aber erbrachten nur selten den Erfolg den beispielsweise Toyota verzeichnete.[1] Grundsätzlich unterscheidet sich die Vorgehensweise zur kontinuierlichen Verbessrung „westlicher“ Unternehmen zu „asiatischen“ Unternehmen in der Herangehensweise zur Problemlösungsfindung. Während bei „westlichen“ Unternehmen meist erst ein Ziel / eine Lösung definiert sein muss und fast ausschließlich nur Vorschläge des Management einbezogen werden, zeigen „asiatische“ Unternehmen eine sehr flexible und offene Herangehensweise um Lösungsvorschläge aller Mitarbeiter mit einzubeziehen. Der Unterschied liegt also in einer iterativen Vorgehensweise: die Ziele „asiatischer“ Unternehmen werden nur als grober Plan definiert, wodurch während der Lösungsfindung auch auf auftretende Probleme reagiert werden kann.[1] [2] Um diese Herangehensweise auch in den steifen Hierarchien in Top-Down-Ansatz „westlicher“ Unternehmen durchzusetzen, müssen diese Strukturen wesentlich geändert werden und mit Bottom-Up-Ansätzen auf die Mitarbeiter zu reagieren.

Quelle:

[1] https://www.leanmagazin.de/lean-fuer-manager/lean-fuer-manager/339-loesungsmethodik-an-stelle-von-loesungen-lehren.html [2] https://trainingsmanufaktur.de/toyota-kata-das-mindset-fuer-kontinuierliche-problemloesungsprozesse/

Interessant wäre am Ende, wie solche Bottom-up-Ansätze aussehen sollten.

Alexander Bajkovski am 03.02.2021 21:11 Uhr

Probleme der Verbesserungs-Kata in westlichen Unternehmen

Ein wesentlicher Bestandteil von Toyotas Verbesserungs-Kata ist, dass nicht vorhandene Probleme als Problem angesehen werden, denn ohne Probleme kann sich ein Unternehmen nicht verbessern und es entsteht ein sogenannter Stillstand im Unternehmen. Weiterhin können westliche Unternehmen mit asiatischen Methoden der kontinuierlichen Verbesserung nicht die gleichen Erfolge erzielen wie asiatische Produktionsunternehmen. Der Grund dafür ist eine unterschiedliche Betrachtung eines Problems: Asiatische Unternehmen unterscheiden bei einem Problem nicht zwischen gut und schlecht, sondern legen den Fokus auf das Verstehen des Problems (vgl. Rother 2013: 148 f.). Westliche Unternehmen müssen sich der Herausforderungen stellen, dass sich das bisher überwiegend vom Finanzergebnis gesteuerte Management verändern muss. Hierfür sollte das Management verstehen, dass herausragende Finanzergebnisse einer Organisation auf einer kontinuierlichen und robusten Prozessverbesserung und -anpassung beruhen (vgl. a.a.O.: 9ff.).

Quelle:

Rother, Mark (2013): Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden, 2. Auflage, Frankfurt/New York: Campus Verlag

Niklas Fröhlich am 04.02.2021 11:42 Uhr

Schwierigkeiten und die Überwindung dieser

Eine weitere wesentliche Schwierigkeit, welche ich ergänzen möchte, ist die allgemein unterschiedliche Denkweise die in beiden Kulturen herrscht. In der asiatischen Kultur ist es meist so, dass die aktuelle Situation nicht als permanent angenommen wird. In der westlichen hingegen möchten wir eine Situation schaffen, welche permanent ist, denn oft wird Veränderung als unbequem oder negativ angesehen (vgl. Rother 2017).

Zur Überwindung dieser Schwierigkeit und der Schwierigkeiten, die in den vorherigen Einträgen angesprochen wurden, ist nach Rother das Aneignen von wissenschaftlichem Denken die Lösung. Denn dadurch lernt man „mit einem Kompass anstatt mit einer Landkarte zu navigieren“ (Rother 2017), da wir uns oft auf unbekanntem Gebiet befinden, wenn wir herausfordernde Ziele in Unternehmen bewältigen möchten und so den richtigen Weg zum Ziel finden können (vgl. Rother 2017 und Rother o.J.).

Mit Hilfe der sogenannten „Starter-Kata“ und dem kontinuierlichen Coaching durch die Manager ist meiner Meinung nach eine Umsetzung dieser Prinzipien, durch kleine Veränderungen in der Routine, in westlichen Unternehmen möglich (vgl. Rother 2017).

Quellen:

Rother, Mike (2017): KATA-Update/ Reflexion

       https://www.youtube.com/watch?v=IjCZq89H5aA (04.02.21; 11:00)

Rother, Mike (o.J.): The Improvement Kata

       http://www-personal.umich.edu/~mrother/The_Improvement_Kata.html (04.02.21; 11:10)

Guter Hinweis auf "Starter-Kata".

Marie Müller am 05.02.2021 13:31 Uhr

Problematik bei der Anwendbarkeit von Toyota-Kata

Bei Kata geht es nicht nur um neue Verfahrensweisen, welche eingeführt werden sollen, sondern es sollen langfristig neue Denk- und Verhaltensmuster in einem Unternehmen integriert werden, um somit eine Verbesserung zu erzielen. Daher hat es sich in westlichen Unternehmen, die lediglich Übernahme reiner Werkzeuge, nicht als zielführend herausgestellt [1]. Denn die Problematik liegt, wie in vorherigen Beichten schon erwähnt wurde, zum einen in der Sichtweise auf ein Problem und das dieses in asiatischen Ländern nicht gleich mit einer negativen Situation assoziiert wird. Zum anderen wird dort der Fokus nicht auf ein großes Problem gelegt und kleine Probleme unbemerkt gelassen, sondern jedes kleine Problem wird als Chance gesehen, um etwas zu verbessern. Dies kann einen Widerspruch zu westlichen Vorgehensweisen darstellen. [2]. Zum anderen hat Herr Fröhlich bereits erwähnt das sich die Denkweise zwischen westlicher und asiatischer Unternehmensführung stark unterscheiden. Dabei lässt sich eine weitere Schwierigkeit erkennen, reflektiert man das unterschiedliche Kommunikationsverhalten der Kulturen auf die Herangehensweise einer Lösung eines Problems. In asiatischen Ländern wird Konflikten gerne aus dem Weg gegangen und nicht direkt gelöst, sondern in kleinen Schritten zu lösen. Die westliche Kultur gilt eine direkte Konfliktlösung als Zielführend.[3] . Dadurch lässt sich begründen, warum in der westlichen Unternehmenswelt die Mittel zur Ergebnisführung dem Ergebnisziel untergeordnet werden und daher der Herangehensweise der Verbesserungs-Kata widerspricht. Hierbei stehen die Mittel der Problemlösung im Zentrum und mögliche Abweichungen des Ziels sind erlaubt.

Quellen:
 [1] http://iq-hannover.de/wp-content/uploads/2018/06/Brosch%C3%BCre_KATA_.pdf (05.02.2021)
 [2] Rother, Mike (2013): Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden (S. 148f.)
 [3] Gutting, Doris (2017): Erfolgreiche Konfliktprävention im Asiengeschäft: Empfehlungen für die Zusammenarbeit deutscher Organisationen mit Asiaten (S.23)

Jan Ozimek am 07.02.2021 14:55 Uhr

Schwierigkeiten bei der Implementierung der "Toyota-Prinzipen"

Ob die Prinzipien der japanischen Arbeitskultur, die man hauptsächlich von Toyota kennt, in westlichen Produktionsfabriken umgesetzt werden können, wird im Folgenden diskutiert. Nachdem ich Ausschnitte aus Mike Rothers Buch gelesen habe, würde ich sagen, dass die Prinzipien der japanischen Innovationskultur in der westlichen Arbeitskultur nur schwer umsetzbar sind. Warum die Japaner so erfolgreich sind, liegt an ihrer langjährigen Kampfsport-Kultur. Werte wie, Disziplin und kontinuierliche Verbesserung werden untereinander vorgelebt. Aufgrund dessen, verbessert und optimiert jeder Mitarbeiter seinen Arbeitsprozess selbstlos und selbstverständlich.

Obwohl die Toyota-Erfolgsmethoden öffentlich gemacht wurden, war kein westlicher Automobil-Konzern in der Lage die Effektivität von Toyota zu übertrumpfen. Rother meint, dass dies hauptsächlich an der „Kata“ liegt. Er meint, dass kontinuierliche Innovation und diese in vielen kleinen Schritten nur mit einer gewissen Grundeinstellung des Mitarbeiters miteingehen. Beispielsweise werden Workshops über einen größeren Zeitraum durchgeführt, als nur eine Woche durchgeführt.

Die größten Schwierigkeiten, die bei der Implementierung der „Toyota-Prinzipien“ in westlichen Unternehmenskulturen auftreten könnten sind: 1. Die Kultur, die sich nur schwer ändern lässt. 2. Die Tatsache, dass hauptsächlich Geld und Status als Hauptmotivatoren dienen. 3. Die fehlende Überzeugung, sich langfristig selbst und den Arbeitsplatz verändern zu wollen.

Als Lösung könnte ich mir vorstellen, dass man ein Punkte-System einführt mit dem man spielerisch die Mitarbeiter zu mehr Innovation und Verbesserung motiviert.

Quellen:

- https://link.springer.com/article/10.1007/s00550-010-0192-6 - https://books.google.de/books?hl=de&lr&id=7XPbfjPI7P0C&oi=fnd&pg=PA7&ots=iad2xBeV3u&sig=aRvvI_eoKnlukeX5VOR4hztWywM&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false

Gute Darstellung der zusammenfassenden Problempunkte von Rother sowie Aufzeigen von zumindest einem Lösungsansatz, auch wenn dieser am Ende nicht näher argumentiert wird.

Eric Ullrich am 08.02.2021 12:22 Uhr

Probleme bei der Anwendbarkeit einiger Toyota-Denkansätze

Ein wesentliches Problem bei der Anwendbarkeit der Toyota-Kata, ist meiner Meinung nach das Sie sich hauptsächlich nur effizient auf Firmen ab einer gewissen Größe anwenden lässt. Zwar sind die Denkansätze universell gültig, doch sind für die „Identifikation von Problemstellungen“[1] genaue Dokumentationen und Prozessanalysen notwendig, welche in kleineren Betrieben oft nicht vorhanden oder aufgrund der Individualität der Aufträge nicht eindeutig erstellbar sind. Um meinen Gedanken zu erläutern will ich den Kampf gegen die Verschwendung (Muda) an Beispiel nutzen. „Der Kampf gegen Verschwendung (japanisch Muda) ist für Toyota Passion geworden.“[2] Der Denkansatz ist theoretisch auf jedes Unternehmen und jeden Prozess anwenden, doch: „[…] habe ich beschrieben, dass die Toyota-Welt außerordentlich gut dokumentiert ist.“[3] Unternehmen welche nicht aufgrund von Zertifizierungen oder ihrer Größe so wie so auf eine genaue Dokumentation und Prozessbeschreibung angewiesen sind, müssen diese also erst von Grund auf erstellen. Daran erkennt man das die Toyota-Methodensysteme primär für die Großindustrie und internationale Konzerne erdacht wurden, wie Sie in der Automobilindustrie zu finden sind. Es gibt folglich Grenzen für die Anwendbarkeit dieses und auch anderer TPS-Denkansetze nicht, weil Sie theoretisch nicht anwendbar sind, sondern weil die praktisch nur mit großem zusätzlichem Aufwand anwendbar sind.

Röhr, Klaus: Operative Exzellenz, in Springer Fachmedien Wiesbaden 2017, [1] S.26, [2] S.26, [3] S.25